招致运行肩负重,凡客续签韩寒(hán hán 皇家赌

招致运行肩负重,凡客续签韩寒(hán hán 皇家赌场:卡塔 尔(阿拉伯语:قطر‎激进推广。铝道网】备受争议的凡客与备受争议的韩寒站在一起,意味着什么?凡客创始人陈年大概会告诉你,这是“春天来了”。 3月底他便开始卖关子。当时,他在微博上说,4月3日凡客会有些事。有人猜测或与并购、IPO有关。 上周末答案揭晓,凡客与著名作家、车手韩寒续签代言合约。同时,凡客在京、沪等10个重点城市发起一波猛烈的户外广告推广,灯箱遍布街头、地铁,韩寒在上面略带微笑地说“有春天,无所畏”。 凡客纠错 这恍惚让人想起2年前的光景。当时“凡客体”初出江湖一片大红,首度签下韩寒,凡客投入千万元户外推广费,直接将年销售额从5亿元推到20亿元。 新的宣传语里,凡客似在自述。因为,几个月来,这家中国较大自有品牌电商企业被许多人唱衰。 去年,因资本市场走冷,凡客将预定IPO时间表提前一年,试图加速登陆。但美国资本市场环境恶化、国内同业竞争激化等多重原因,它又无奈推迟并暂时中止了IPO进程。前不久,凡客CFO和财务总监已双双离职。 更大打击在去年12月到来。系列爆料说它库存积压严重,资金链紧绷,累亏损严重。 陈年不得不站出来打气。他透露,去年7月F轮融资2.3亿美元。随后又在公司年会上坦陈,凡客犯过错,尤其品类扩张上,比如拖把、电饭锅两种产品,进了一些不该进的品类;而大规模SKU扩张,又造成库存水位太高。他说这是“试错的代价”,但倒闭或出售的消息,都是谣言。 原来为冲刺IPO落实的政策还带来膨胀后果,凡客开始遭遇管理病痛。 此前,凡客较重要的职能部门分为营销中心和产品中心。产品中心直接掌握着向供应商下单权限,几年来相对稳定的架构与一路高涨的业绩使得其中逐渐形成一定利益链条,下单和库存管理往往缺少集约统筹,基层拥有过大裁量权的“权限倒置”现象。 这使得基层管理出现微观失控迹象。熟悉凡客的人士说,当时产品中心的中下层员工一夜之间甚至可发出标的几千万元订单。 陈年自己说,去年8月起,已意识到出了问题,“高层心浮气躁,基层骄横腐败。” 这也成为了去年凡客创立以来较大规模组织架构调整的驱动力。凡客将产品中心拆分为男装、女装等5个,其间品类管理人员进行了大规模的调岗,更为重要的是,在产品中心与供应商之间,另设三个生产中心负责供应链管理。 凡客内部人士说,架构调整后,公司内部普遍反映协作效率已有明显提升。 同时,另一好消息是,凡客正逐步推动应付账款的清偿。此前,曾有众多供应商反映凡客账款已拖欠许久,这些工厂遍布江苏、浙江、福建等地。 一家互联网广告服务商的销售人员从去年底就开始几乎天天上门催账,数月之后几近抓狂。但好消息终于到来,3月18日凡客开始向他们支付部分账款。与此同时,为收账发愁的数位服装、鞋帽供应商也告诉《靠前财经日报》,从3月中旬起凡客终于开始陆续还钱了。

"在四年高速成长期之后,凡客这个平地崛起的网络服装品牌遭遇两难局面,一方面它要不断奔跑,快速扩张规模,但另一方面,扩张带来了高昂的成本和管理上的难题。现在,凡客如何维持住自己的既有优势,成了众人关注的焦点。"

新年伊始,凡客诚品再遇危机。日前,大朴网CEO王治全发微博,怒指凡客鸭绒被在宣传口号、设计风格、理念上均有抄袭大朴网之嫌,并写檄文直指凡客CEO陈年喝鸭绒水的做法如同茹毛饮血,贻笑大方。

作者:徐洁云3042次浏览

凡客在全国已经建了28处仓储中心,图为凡客武汉仓储中心。

据悉,事情的起因源于凡客当日发售鸭绒被,并公布售价。为了证明产品填充的鸭绒羽毛的品质和清洁度,陈年亲自充当“小白鼠”,喝下了一杯鸭绒浸泡过的水。

大批裁员、个别高管离职、上市未果,传言亏损严重……

凡客已经不是第一次陷入“抄袭门”的漩涡。早在2010年,凡客就曾被踢爆涉嫌抄袭知名设计师Flying-Mouse和美国T恤网站ShirtWoot的设计创意。不仅如此,其上线的自有品牌帆布鞋在设计上也涉及抄袭包括匡威、Vans、Crocs等。

对四岁的凡客诚品公司来说,2011年下半年几乎没有一个好消息。公司创始人、43岁的CEO陈年,直到最近仍积极配合各家媒体采访,试图稀释这些弥漫在身边的怀疑与担忧。

2011年又有消费者曝料,凡客当年9月推出的“今年秋季最新款”女式松糕鞋,与国际奢侈品牌Prada早先推出的一款皮鞋在设计上极其相似。

山西人陈年曾经是北京《中国图书商报》的书评周刊编辑。2000年互联网泡沫破灭时,他却随雷军创办了网上书店卓越网,并成为这家网站的执行副总裁。在退出卓越网及创办虚拟物品交易网站我有网失败后,他于2007年10月创建了凡客这家服装电子商务网站。

“凡客鸭绒被在宣传口号、设计风格、理念上抄袭大朴网的事实若成立,就属于知识产权侵权。”中国电子商务研究中心法律与权益部姚建芳13日接受经济导报记者采访时表示,知识产权侵权一般包括商标侵权、专利侵权、著作权侵权。电子商务中的知识产权问题主要是由现有的网络技术给版权、专利权和商标权等制度带来的问题。电商抄袭其他经营者的创作是典型的侵权表现。

四年间,凡客创造了一个高速成长的奇迹——据凡客高管提供的数据,2008年税后收入仅有1.1亿元,但到了2011年,税后收入已达到30多亿。与其他电商明显不同的是,陈年给凡客注入了“人民时尚”的内涵,将之打造成一个家喻户晓的互联网服装品牌。

危机重重

“历史机会来了,你正好在那里,你就创造历史了。”2012年2月4日,陈年坐在凡客总部那间宽大的办公室里对南方周末记者说。凡客总部位于北京东三环双井桥旁边的乐成大厦,占了其中四层的空间。陈年一个人的办公室占了一层的七分之一,一面半墙壁的书架都放满了书。

2007年成立的凡客,凭借明星代言、低价竞争和“凡客体”引发的轰动效应,一度成为垂直电商的一面旗帜。

陈年的这个解释,与美团网CEO王兴的看法类似——“传统行业创业好比登山,互联网创业好比冲浪。你只要踩上一个浪,保持住,它的高度就决定了你的高度”。王兴曾是校内网、饭否网、海内网的创始人,但屡次创业都没能“保持住”,最终均归于失败。

官方数据显示,在凡客疯狂扩张的2010年,其销售额从2009年的4亿多元提升到20亿元,卖出3000多万件服装,业绩增长300%。这一数据让陈年乐观地认为,凡客在下一年会更加凶猛。

陈年能否“保持住”凡客的高速成长势头,现在成了一个悬念。虽然陈年像祥林嫂一样不断对外界反驳那些质疑的声音,但他也不得不承认,凡客确实到了该反思的时候。

然而到了2011年,凡客却栽了个大跟头。

PPG的启示

当年3月,凡客因“29元T恤”形势一片大好,随之大幅扩张人员、地盘,通过不断增加库存单品量来占据市场份额。

凡客的崛起,除了归功于一波电子商务浪潮的兴起,还要感谢一位先驱——PPG公司。2005年,PPG以“轻公司”模式异军突起,迅速成为一家耀眼的网络服装公司,被称为“服装界的戴尔”。它只做男士服装,其业务几乎全部外包,没有厂房、设备、门店,只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。

对公司前景的盲目乐观,还促使陈年和管理团队决定在这一年启动IPO计划。由于“资本环境低迷、估值等”问题,凡客上市计划夭折。上市融资梦碎后,凡客2011年冒进留下的弊端一下子被放大。数据显示,极度扩张使凡客当年底的库存达到14.45亿元,总亏损接近6亿元,制定的100亿元销售目标仅完成了38亿元。

它以铺天盖地的网络广告和传统广告去抢夺消费者的眼球。虽然成长速度惊人,但也为日后埋下了巨大隐患。2007年之后,这家公司因拖欠供应商款项,最终倒闭。这一年,凡客诞生。

去年10月11日,凡客被曝资金链断裂,拖欠供应商货款上千万元。陈年遇到了凡客成立6年来的最大危机。

陈年创建凡客,最初完全是模仿通过电话售卖男士衬衫的PPG。其广告投放策略也与PPG无异,2008年2月之前,凡客市场营销以投平面媒体为主。在2008年到2009年两年间,凡客投放的广告额占其销售额的比重达到了六成。

中国电子商务研究中心网络零售部主任莫岱青认为,正是凡客不断地进行品类“大跃进”,才造成了运营负担过重。

但幸运的是,凡客在2008年3月就开始尝试网上营销,订单迅速增长。那时互联网广告的效果并不被企业看好,价格很低。门户网站甚至会免费再送一些广告。凡客尝到了网络营销的甜头,迅速抛弃电话直销模式,转做互联网品牌。这使凡客避免了如PPG般重金砸向传统媒体却难以为继的结果。与凡客一样,麦考林、梦芭莎等网上服装品牌也开始利用互联网广告来吸纳人气。

陈年也认为凡客走到这一地步,很大程度上是由于2011年的“大跃进”。“2011年的当头一棒,把我们打晕了。这两年来我们都在消化当时埋下的隐患。”陈年说。

此外,凡客从2007年10月就开始了第一轮融资,此后到2011年底一共融资六轮,总融资额达4亿美元。一位不愿透露姓名的电商副总裁对南方周末记者表示,这也可以看出陈年的精明之处,凡客融资的轮数多,很可能是一种精明的作价技巧。多轮融资,可以提高溢价。

艰难救赎

陈年的过人之处还体现在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客买了一些路牌,准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白,于是就将客户比稿带来的电视脚本的字幕,删减之后放了上去。然后韩寒和王珞丹的粉丝把这个拍下来,跟众多网友一起,发酵出了凡客体。

自2012年5月开始,凡客在B2C市场的流量占比呈下滑趋势,10月为凡客周年庆,流量占比有所上升,但相比5月仍然下滑34%。

迅速走红网络的凡客体重新定义了凡客。对于凡客的品牌定位,陈年说,他现在只强调三点:无限时尚、高性价比和最好的服务。其他的交给用户。

2012年底,凡客开始了史无前例的清库存,当时也被陈年说成是“生死存亡、死里逃生”的危机时刻。然而清库存一直在持续。直至现在,凡客还是不少品牌的清库存平台。去年5月,凡客大量引入第三方品牌,试图从垂直电商向平台化发展,然而这种混搭模式收效甚微。

至此,凡客走出了一条自建互联网服装品牌的独特路径。而电商第一梯队的代表京东商城走的是平台型电商的模式,从3C产品发展到跟吃穿用行有关的所有商品。京东的赚钱模式是,自己从供应商那里采购商品,在网上加价卖给消费者,赚取差价。这也是当当网、乐淘网等电商走的路。

“凡客由盛转衰与其忽略用户体验、失去用户关注度密不可分。”姚建芳表示,由于“大跃进”导致库存积压严重,为降低成本砍掉全资自建的配送公司如风达,成为凡客开始陷入泥潭的转折点。

但陈年费尽心力打造的这个品牌,却很难产生溢价效应。而陈年认为,品牌溢价可能是中国传统品牌走的弯路。理由是,GAP、ZARA、H&M和优衣库等国外服装巨头,走的都是平民化的路线。而国内那些赚了点钱就开始走高端的品牌都失败了。

去年8月26日,凡客官方正式对外公布将与中国 好声音第二季达成战略合作,成为其官方惟一服鞋类授权品牌商。新的营销策略能否挽回凡客的颓势?

对此,另一位电商人士对南方周末记者表示,做品牌,脱离不了提高客单价的规律。做零售,最高目标是提高溢价率。比如,品牌商百丽的鞋子售价,一般是在成本的基础上乘以5。在他看来,陈年要打破这个魔咒,有点违背行业规律办事。

万擎咨询CEO鲁振旺表示,凡客回归品牌和产品,如果真能按照陈年的要求把产品做到极致,不是没有机会。

凡客虽然走的是自建品牌的路径,但它和其他电商一样,不得不面临着快速奔跑的宿命。这也意味着,要成为最后的赢家,就必须持续投入各项成本,以便比别人跑得更快,在规模上做到别人无法企及的高度。

陈年对南方周末记者表示,他现在关注的是新用户的增长和二次购买率。在他看来,这两个数据是公司是否健康的唯一前提。他认为,PPG当初失败的一个重要原因就是没有做到足够的用户量和增长速度。

为了扩张规模,很多电商模仿的是亚马逊的模式——从单一货品增加至无所不包的百货,并提供第三方平台,允许别的商家在自己的平台上与自己同台竞争。同时,增加对物流配送和仓库及后方信息平台的投入,以便更好地改善用户体验和扩大覆盖面。

凡客也是如此。2010年5月,凡客开始了品类的急速扩张,开始做男女装、鞋子、家纺,甚至还做了化妆品、电饭锅、拖把。品种扩张自然会带来销售规模,但也带来了滞销产品的库存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好销的产品,但电饭锅、拖把则少人问津。

当月,凡客还启动了V 频道,建立平台吸引第三方合作者,开卖百货产品。将竞争的矛头直指京东和当当。

但V 扩张没有达到预期,一年多来只做到5亿元左右规模,仅占凡客总销售额的百分之十左右。原因是,消费者习惯了凡客自有品牌的低价,从凡客进入V 频道后,很难接受V 产品的高客单价,所以流量的转化率不高。

而且,供应商跟凡客合作有顾虑。网上鞋城乐淘跟凡客的V 谈过合作,凡客要求乐淘的鞋子进入到凡客的仓库。乐淘没法答应,因为乐淘卖的东西,是供应商在乐淘的仓库里寄售的,乐淘获取销售提成。货在乐淘的仓库里,十天半个月能周转一次,放到凡客的仓库里,凡客处理速度慢,配送得先尽着凡客自有品牌,产品周转一次要一个月,供应商自然不答应。

另一方面,凡客自建的如风达物流公司还没有形成足够的冗余能力,从第三方身上赚钱。如风达总经理李红义对南方周末记者透露,未来如风达是可以开放的。但如风达现在接的一些外单,仍是关系户的订单,比如小米手机。

亚马逊早年投巨资建设的物流和云计算中心,现在都已经成为其重要的利润来源。但对凡客来说,要达到这一点,仍路途遥远。

凡客的麻烦还不仅于此。由于电商业的激烈竞争,互联网广告价格骤升,推高了凡客的成本。据一位电商界人士透露,2011年的互联网广告价格比2010年同期增长了50%之多。

但陈年对南方周末记者表示,广告价格增长50%的说法,只适用于360等少数几家公司。而凡客的广告投放额占销售额的比重,这几年一直在下调。从2009年的六成下降到2011年的两成。他说,2012年,这个比重会继续降至一成。

尽管如此,凡客仍无法回避综合成本高企的痛苦。南方周末记者从凡客在江苏南通的供应商世纪燎原公司了解到,凡客的毛利率至少在20%以上。比如,凡客有一款卖99元的衣服,从世纪燎原的采购价格是76元左右。

一位电商界人士对南方周末记者分析说,凡客毛利率是很高的,但凡客是30天无条件退换货一次,所有退换货的物流折损比其他电商公司要高,再加上如风达坚持高水准服务的定位,凡客总的物流成本算下来对总收入的占比应该在20%左右。行政成本8%-10%,市场成本20%-30%。这几项加起来已经是50%左右的成本了。“所以,凡客肯定是亏损的。而且,凡客的规模越大,亏损会越大。当然,随着规模的做大,物流成本和市场成本会下降。这就要看凡客能坚持多久。”他说。

“大跃进”之后的残局

凡客在2010年开始品类扩张之后,员工人数也从最初创业时的100多人增加至1万人左右。而陈年当时看到的数据是,2011年1月份,凡客的增长是2010年同期的6倍。这让他对2011年全年能达到100亿元的销售额充满信心。

陈年开始放权。很多二十多岁的员工,现在管理的是上亿元的销售额,那是凡客2008年全年的销售额。

但到了2011年6月,陈年经常发现楼下等电梯的员工太多,很多人索性聚在一起闲聊。还有些员工在上班时间开溜。他意识到问题的严重性,于是对公司做了一个体验,结论是:高层心浮气躁,基层骄横腐败。

到了7月份,凡客开始裁员,试用期的员工被大量清走。当月,凡客也开始对过多的品类进行分析,将做得不好的品类删掉。

同时,陈年也开始对组织架构动手术。以前凡客只有两个产品事业部,现在被拆成八个部门——除了五大事业部,还有三个生产中心。

这五个事业部的设立思路主要是按品类分。过去凡客的产品、推广、营销和品牌完全分开。成立了五个事业部后,每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有职能。

以往,在规模逐渐变大之后,凡客作为传统服装业的色彩就越来越重,生产部门成为主导者,上马了拖把和指甲剪等不成功的品类。现在,凡客的生产中心变成三个,一个是服装,一个是鞋帽,一个是其他的杂类。

事业部的权限是,从产品规划到最后营销全部打通,并且对库存负责。而在过去,产品就负责产品,营销就负责营销,产品部门进了一堆东西,营销部门看不上,产品部门天天骂营销部门连个照片都拍不好,两边互相看不上。

未来凡客还将细分出更多的事业部,这也要求有更多的管理者。南方周末记者问陈年,是否会考虑给公司招个职业经理人来做CEO,陈年摇头说:“公司大了,要尊重历史。更重要的问题是团队的学习能力和纠错能力。”

但这个团队并不稳定。2011年下半年,凡客个别高管选择了离职——副总裁吴声投奔了京东商城,公关经理李剑雄去了学而思。对陈年来说,如何留住人是一项新的挑战。

在裁员和高管离职风波之前,陈年一直没有给管理团队分配期权。凡客目前的管理层有三分之一是老卓越人,这些人靠感情尚能留住,但凡客同时也有很多80后的年轻人在担任管理职位,对这些年轻人来说,凡客不拿出真金白银,很难留人。

2012年2月份,陈年在反思之后,对凡客整体战略正在进行一次新的规划。他说,凡客的调整,哪些要收,哪些要放,都将由一个数据系统来说话。未来它将是凡客继产品、用户之后最核心的公司发展驱动力,而且是可持续的。

其实这早已是亚马逊的成功秘诀之一——亚马逊追踪一切,大部分决策都基于数据。

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